Mas seu grande erro foi que, enquanto cobrava menos, seus custos tamb\u00e9m eram maiores do que a concorr\u00eancia, devido \u00e0 qualidade dos materiais e da m\u00e3o-de-obra de que precisava. Ele come\u00e7ou com uma margem m\u00ednima, e eventualmente percebeu que estava sangrando dinheiro quando a produ\u00e7\u00e3o foi apoiada at\u00e9 mesmo por uma hora.<\/p>\n
Durante o ano seguinte, ele teve que se desenterrar de um buraco que lhe custou metade dos seus clientes e potencialmente anos de rentabilidade.<\/p>\n
Esta hist\u00f3ria \u00e9 um exemplo bastante dr\u00e1stico de como uma corrida para o competitividade de pre\u00e7os \u00a0pode afetar um neg\u00f3cio, mas n\u00e3o acho que seja uma grande anomalia. Ind\u00fastrias em todo o mundo est\u00e3o tentando ver o qu\u00e3o baixo eles podem balan\u00e7ar seus pre\u00e7os para subcotar a concorr\u00eancia, e isso est\u00e1 prejudicando a todos. J\u00e1 ouviu falar do MoviePass<\/a>?<\/p>\n \u00c9 por isso que esta tend\u00eancia precisa de parar. Eu quero ajud\u00e1-lo a entender como uma corrida at\u00e9 a competitividade de pre\u00e7os s\u00f3 vai prejudicar o seu neg\u00f3cio, mesmo que tudo pare\u00e7a bem no curto prazo. E para come\u00e7ar, quero dar corpo \u00e0 ideia de uma corrida at\u00e9 ao fundo do po\u00e7o.<\/p>\n Se as defini\u00e7\u00f5es de “by-the-book” s\u00e3o a sua coisa, ent\u00e3o voc\u00ea vai gostar deste esclarecimento sobre uma “corrida para o fundo do po\u00e7o” do Financial Times Lexicon<\/a>:<\/p>\n A situa\u00e7\u00e3o em que as empresas e os pa\u00edses tentam competir entre si, reduzindo os sal\u00e1rios e o n\u00edvel de vida dos trabalhadores, e a produ\u00e7\u00e3o de bens \u00e9 deslocada para o local onde os sal\u00e1rios s\u00e3o mais baixos, e os trabalhadores t\u00eam menos direitos.<\/p><\/blockquote>\n Portanto, a um n\u00edvel b\u00e1sico, \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o em que os pre\u00e7os est\u00e3o sendo reduzidos sem sacrificar a rentabilidade global. Mas a verdade horr\u00edvel \u00e9 que em situa\u00e7\u00f5es como esta, algu\u00e9m \u00e9 sempre obrigado a pagar a conta.<\/p>\n Em muitos casos, em vez de sacrificar a qualidade, uma corpora\u00e7\u00e3o optar\u00e1 por baixar os sal\u00e1rios ou as condi\u00e7\u00f5es de trabalho para ganhar a mesma quantia de dinheiro com custos mais baixos.<\/p>\n Se voc\u00ea quer um exemplo moderno disso, n\u00e3o procure al\u00e9m da super-competitiva ind\u00fastria de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico<\/a>.<\/p>\n Desde o ano passado, o pre\u00e7o m\u00e9dio de um produto da Amaz\u00f3nia era cerca de 11% inferior ao dos seus principais concorrentes. Os pre\u00e7os variavam entre 1% e 17%, o que significa que algu\u00e9m est\u00e1 perdendo dinheiro em algum lugar.<\/p>\n Por fora, parece que a Amazon est\u00e1 a ganhar. Eles tiveram lucros por 11 trimestres consecutivos<\/a> e at\u00e9 levaram para casa 1,9 bilh\u00f5es de d\u00f3lares na temporada de f\u00e9rias de 2017.<\/p>\n Mas, nos \u00faltimos meses, alguns abusos muito graves dos trabalhadores<\/a> vieram \u00e0 tona que mostram onde a Amazon parece estar cortando os cantos. Os trabalhadores relatam vigil\u00e2ncia constante, sendo negadas pausas adequadas no banheiro e at\u00e9 mesmo ataques de asma em p\u00e2nico devido \u00e0 press\u00e3o.<\/p>\n Embora a Amazon tenha recuado contra essas afirma\u00e7\u00f5es, \u00e9 dif\u00edcil v\u00ea-las como um modelo ideal de neg\u00f3cio quando voc\u00ea come\u00e7a a conectar os pontos.<\/p>\n E estas tend\u00eancias come\u00e7aram mesmo a afetar os pre\u00e7os fixados pelos grandes retalhistas nas suas lojas f\u00edsicas. Basta ver as diferen\u00e7as de pre\u00e7os dos principais retalhistas<\/a> no microcosmo do Dia de A\u00e7\u00e3o de Gra\u00e7as, Sexta-feira Negra e Segunda-feira Cibern\u00e9tica.<\/p>\n A ind\u00fastria est\u00e1 completamente dispersa e, mesmo nos dias mais brutos do ano<\/a>, \u00e9 dif\u00edcil perceber onde os consumidores est\u00e3o realmente obtendo valor com esses grandes varejistas.<\/p>\n Mas o com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e as ind\u00fastrias de varejo n\u00e3o s\u00e3o o \u00fanico lugar onde essas guerras de pre\u00e7os acontecem. \u00c9 um problema que tamb\u00e9m atormenta as comunidades online freelancer<\/a>.<\/p>\n Sites como o Fiverr<\/a> em algum momento permitiram \u00e0s empresas obter produtos que lhes teriam custado centenas por apenas cinco d\u00f3lares. Desde ent\u00e3o, eles mudaram sua plataforma para permitir que os freelancers cobrassem mais<\/a>, mas mesmo isso foi recebido com uma resposta mista.<\/p>\n At\u00e9 mesmo a ind\u00fastria emergente de aplicativos de telefonia m\u00f3vel experimentou uma corrida para o fundo do po\u00e7o, e ela s\u00f3 existe h\u00e1 uma d\u00e9cada.<\/p>\n Quando a loja de aplicativos come\u00e7ou, voc\u00ea pagou uma vez por um aplicativo de alta qualidade, e ele era seu para sempre. Agora, voc\u00ea pode baixar praticamente qualquer aplicativo gratuitamente e, em vez disso, ser vendido para atualiza\u00e7\u00f5es constantes ou exibir an\u00fancios para obter receitas.<\/p>\n Mas mais uma vez, nestas guerras de pre\u00e7os algu\u00e9m tem de sofrer e, neste caso, \u00e9 o utilizador final.<\/p>\n Se esse exemplo n\u00e3o te assusta, n\u00e3o tenho a certeza do que vai assustar. Em menos de dez anos, uma ind\u00fastria nova e inovadora passou de cima para baixo com o m\u00ednimo de drama poss\u00edvel. Se voc\u00ea quer ganhar dinheiro com um aplicativo hoje em dia, voc\u00ea tem que se conformar ou inovar.<\/p>\n A chave com todos estes exemplos \u00e9 que apenas as empresas de topo, ou “mega marcas”<\/a>, est\u00e3o de fato a sair \u00e0 frente nestes casos. Eles s\u00e3o os \u00fanicos que podem sobreviver a esta abordagem, mas ainda \u00e9 uma pr\u00e1tica que as pequenas empresas experimentam.<\/p>\n Quando isso acontece, prejudica o seu resultado final e tem alguns efeitos seriamente negativos a longo prazo. Quero dar uma olhada em algumas delas e mostrar o qu\u00e3o ruim pode ser uma corrida at\u00e9 o fundo do po\u00e7o caso voc\u00ea decida se enredar em uma.<\/p>\n\n Antes de mais nada, uma corrida ao fundo do po\u00e7o matar\u00e1 as suas esperan\u00e7as e sonhos de se tornar a pr\u00f3xima empresa inovadora no seu espa\u00e7o.<\/p>\n Quando uma empresa se prop\u00f5e a inovar, h\u00e1 uma tonelada de fatores que precisam ser considerados. Em 2011, a Harvard Business Review virou algumas cabe\u00e7as quando publicou uma lista de nove elementos que eles chamaram de “Fatores Cr\u00edticos de Sucesso”<\/a>. Aqui est\u00e1 o que fez a lista deles:<\/p>\n Reparaste em alguma coisa que falta em tudo isto? N\u00e3o h\u00e1 nenhuma men\u00e7\u00e3o a dinheiro, rentabilidade ou qualquer coisa financeira. Alguns podem escarnecer dessa observa\u00e7\u00e3o, mas o que parece ser indicado aqui \u00e9 que ganhar dinheiro \u00e9 tipicamente um n\u00e3o-fator na verdadeira inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Claro que, se voc\u00ea inovar efetivamente, muito provavelmente ganhar\u00e1 dinheiro. Olha s\u00f3 para a Apple<\/a>. Eles come\u00e7aram a fazer computadores, mas depois a inova\u00e7\u00e3o aconteceu, e criaram a ind\u00fastria de smartphones como a conhecemos. Agora, o seu patrim\u00f3nio l\u00edquido \u00e9 superior a 900 mil milh\u00f5es de d\u00f3lares<\/a>.<\/p>\n E a evid\u00eancia da inova\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s de um ambiente positivo simplesmente soma quanto mais tempo voc\u00ea olhar. Aqui est\u00e1 um grande exemplo que foi compartilhado a respeito de como as cooperativas de cr\u00e9dito inovam no setor banc\u00e1rio altamente competitivo.<\/p>\n Mais uma vez, uma parte muito pequena deste procedimento tem a ver com ganhar dinheiro. Mesmo assim, ele se concentra em “id\u00e9ias ou melhorias que podem ser implementadas no menor prazo poss\u00edvel, com o maior retorno”. Isso n\u00e3o me soa como cortar os benef\u00edcios dos empregados.<\/p>\n O que torna esse gr\u00e1fico ainda mais oportuno \u00e9 a atual guerra dos pre\u00e7os banc\u00e1rios<\/a>, que amea\u00e7a prejudicar at\u00e9 mesmo os esfor\u00e7os dos inovadores nas cooperativas de cr\u00e9dito. Mais uma vez, a corrida para o fundo est\u00e1 em todo o lado.<\/p>\n Estudo ap\u00f3s estudo mostrou que o ambiente \u00e9 a chave para a inova\u00e7\u00e3o<\/a>, e n\u00f3s j\u00e1 examinamos com muita aten\u00e7\u00e3o os ambientes criados pelas corpora\u00e7\u00f5es que atualmente conduzem guerras de pre\u00e7os. Eles n\u00e3o prestam.<\/p>\n E voc\u00ea n\u00e3o pode simplesmente criar uma guerra de pre\u00e7os e depois ordenar que sua cultura<\/a> seja inovadora tamb\u00e9m. Voc\u00ea tem que criar um espa\u00e7o onde os funcion\u00e1rios se sintam comprometidos e seguros o suficiente para querer<\/em> inovar. Sem margem de manobra para cometer erros (e potencialmente perder dinheiro), seus funcion\u00e1rios n\u00e3o ter\u00e3o o incentivo de que precisam para realmente fazer mudan\u00e7as.<\/p>\n Portanto, o vencedor claro da estrat\u00e9gia de inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 o pre\u00e7o. \u00c9 a cultura. Especialistas que se tornam colegas e amigos<\/a> s\u00e3o um recurso muito maior para a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Mas o neg\u00f3cio \u00e9 sobre lucro, por isso ainda temos de lidar com a quest\u00e3o de ganhar dinheiro atrav\u00e9s da inova\u00e7\u00e3o. Embora a cultura pare\u00e7a ser a clara vencedora, tamb\u00e9m vale a pena dar uma olhada em como se pode inovar em movimento enquanto se consegue pagar as contas.<\/p>\n Esse processo foi melhor descrito por Bridget McCrea em pe\u00e7a publicada pela Ted Magazine<\/a>. Ela chamou “Cultivando o Valor Extremo”. Em seu artigo, ela entrevistou Tim Young, um estrategista de um neg\u00f3cio chamado Interstate Electric Supply<\/a>. Ele transmitiu este ponto melhor em suas pr\u00f3prias palavras:<\/p>\n “Os distribuidores t\u00eam de trabalhar para inovar, criar valor e tornar-se a ‘fonte de abastecimento’ para os clientes que tomam as importantes decis\u00f5es de compra”.<\/p>\n O que ele est\u00e1 dizendo aqui \u00e9 que se as empresas querem inovar e evitar uma guerra de pre\u00e7os, elas t\u00eam que se concentrar na cria\u00e7\u00e3o de um produto ou servi\u00e7o que \u00e9 muito valioso para deixar passar. Se o seu valor for suficientemente bom, o lucro e a inova\u00e7\u00e3o vir\u00e3o.<\/p>\n Basta ver o que a Southwest Airlines fez \u00e0 ind\u00fastria a\u00e9rea se voc\u00ea quiser um bom exemplo deste princ\u00edpio em a\u00e7\u00e3o. O seu mantra “sacos voam livres” pode parecer uma guerra de pre\u00e7os na superf\u00edcie, mas com toda a honestidade, \u00e9 apenas um desvio inteligente dos seus custos para outras \u00e1reas.<\/p>\n Eles n\u00e3o oferecem refei\u00e7\u00f5es, shows em v\u00f4o, assentos de primeira classe, ou qualquer outra criatura de conforto<\/a> em v\u00f4o a\u00e9reo. Eles levam-te do ponto A ao ponto B, e esse \u00e9 o produto que vendem. \u00c9 literalmente um tubo de metal voador com amendoins gr\u00e1tis, refrigerantes e carruagem de sacos.<\/p>\n O que pode surpreend\u00ea-lo \u00e9 que, mesmo com estes confortos despojados, Southwest n\u00e3o tem sido a companhia a\u00e9rea mais barata<\/a> dos \u00faltimos anos. Apesar deste fato, eles mantiveram 45 anos seguidos de rentabilidade<\/a>.<\/p>\n Ao ser inovador quanto ao valor que apresentam, o Sudoeste na verdade evita uma enorme guerra de pre\u00e7os e tem criado uma presen\u00e7a impressionante em sua ind\u00fastria. Se o foco fosse apenas a entrega de um pre\u00e7o mais baixo, \u00e9 dif\u00edcil dizer se esta abordagem produziria os mesmos resultados.<\/p>\n Um dos outros efeitos negativos que uma guerra de pre\u00e7os tem a ver com a imagem geral da sua marca<\/a>. A imagem que voc\u00ea cria atrav\u00e9s dos seus esfor\u00e7os de branding \u00e9 um dos sinais finais da rentabilidade<\/a> de uma empresa. \u00c9 a forma como sabes que “conseguiste”.<\/p>\n Ent\u00e3o, quando voc\u00ea pergunta aos seus clientes que palavra eles associam \u00e0 sua marca, a \u00faltima coisa que voc\u00ea quer ouvir \u00e9 “barato”.<\/p>\n Mas se um pre\u00e7o baixo \u00e9 a \u00fanica maneira de convencer seus clientes a trabalhar com voc\u00ea, ent\u00e3o \u00e9 prov\u00e1vel que eles estejam at\u00e9 mesmo falando com voc\u00ea. Eles est\u00e3o por perto porque voc\u00ea \u00e9 barato.<\/p>\n \u00c9 um fato dos neg\u00f3cios que voc\u00ea ter\u00e1 sempre pessoas que querem algo por pouco dinheiro<\/a>. Parte de fazer neg\u00f3cios \u00e9 fazer neg\u00f3cios e tentar conseguir um pre\u00e7o melhor, e todos t\u00eam o seu fundo de gama a considerar. Mas voc\u00ea tamb\u00e9m tem o seu resultado final.<\/p>\n Ser barato e ser bom n\u00e3o costuma andar de m\u00e3os dadas. N\u00e3o \u00e9 preciso muita pesquisa para encontrar o popular diagrama Venn que discute a verdadeira natureza do bom, r\u00e1pido e barato.<\/p>\n Em poucas palavras, n\u00e3o se pode ter tudo o que se quer numa corrida at\u00e9 ao fundo do Po\u00e7o. Se voc\u00ea vai tentar produzir um produto barato, voc\u00ea ter\u00e1 que sacrificar em algum lugar. E quando voc\u00ea come\u00e7a a se comprometer dessa forma, n\u00e3o vai demorar muito para que seus clientes percebam o mergulho na qualidade.<\/p>\n E muitos estudos t\u00eam procurado provar este fato. Um estudo de 2014 que foi publicado pelo National Bureau of Economic Research<\/a> parecia mostrar uma liga\u00e7\u00e3o causal entre a concorr\u00eancia de pre\u00e7os e a qualidade geral do servi\u00e7o. Ou seja, quando os pre\u00e7os eram competitivos nas lojas de varejo, o servi\u00e7o global da loja caiu dos n\u00edveis anteriores.<\/p>\n Outro estudo mostrou que o pre\u00e7o influencia inversamente a percep\u00e7\u00e3o de valor do consumidor. Se o pre\u00e7o for muito baixo, o produto \u00e9 barato. Se o pre\u00e7o for muito alto, o produto \u00e9 um ripoff.<\/p>\n Conduzir simplesmente os seus pre\u00e7os o mais baixo poss\u00edvel s\u00f3 faz sofrer a percep\u00e7\u00e3o geral da sua marca. Portanto, um pre\u00e7o baixo nunca deve ser o principal diferencial entre voc\u00ea e sua concorr\u00eancia. Tudo o que isso faz \u00e9 criar problemas de imagem duradouros.<\/p>\n Em vez disso, encontre uma forma de responder aos seus rivais de baixo custo que o ajude a avan\u00e7ar no longo prazo. Este conceito tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 novo. A Harvard Business Review<\/a> publicou um fluxograma \u00fatil em 2006, discutindo se voc\u00ea deve entrar em uma guerra de pre\u00e7os. A resposta esmagadora \u00e9 “n\u00e3o”.<\/p>\n Em vez disso, concentre-se em se diferenciar da sua concorr\u00eancia. Pode n\u00e3o ser f\u00e1cil, mas nunca ningu\u00e9m afirmou que a competi\u00e7\u00e3o \u00e9 supostamente f\u00e1cil.<\/p>\n Por exemplo, voc\u00ea pode sempre procurar maneiras de revitalizar o seu marketing<\/a> e abordar uma nova base de clientes. Se tudo o resto falhar, o famoso C\u00edrculo de Ouro<\/a> de Simon Sinek ainda soa verdadeiro. Comece com um bom motivo, e o sucesso vir\u00e1 a seguir.<\/p>\n Voc\u00ea tamb\u00e9m pode se concentrar em encontrar um nicho<\/a> e depois criar uma margem concreta. Existem muitos guias<\/a> que o podem acompanhar no processo de encontrar um nicho que ajudar\u00e1 o seu neg\u00f3cio a evitar o estigma “barato”.<\/p>\n Basta lembrar que se envolver em uma corrida para o fundo s\u00f3 vai fazer voc\u00ea parecer barato e eventualmente perder seu neg\u00f3cio<\/a>. O foco na qualidade n\u00e3o s\u00f3 o ajudar\u00e1 a ter sucesso, como tamb\u00e9m melhorar\u00e1 a lealdade dos seus clientes e lhe dar\u00e1 uma posi\u00e7\u00e3o melhor nos pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n Esta \u00e9 tamb\u00e9m uma das raz\u00f5es porque n\u00e3o temos cup\u00f5es Kinsta<\/a>.<\/p>\n O meu \u00faltimo ponto traz-nos um c\u00edrculo completo. Tal como o meu amigo cujo neg\u00f3cio quase falhou por causa de uma corrida ao fundo do po\u00e7o, voc\u00ea tem de se preocupar com o que pode acontecer com o futuro da sua empresa quando os pre\u00e7os descem demais.<\/p>\n Se n\u00e3o se ganha dinheiro suficiente, n\u00e3o se pode investir no futuro, muito menos garantir isso. H\u00e1 muitos efeitos negativos a longo prazo<\/a> que t\u00eam sido documentados pelos empres\u00e1rios ao longo dos anos.<\/p>\n Os cortes tempor\u00e1rios de pre\u00e7os podem tornar-se permanentes muito rapidamente. A redu\u00e7\u00e3o das margens de lucro significa menos op\u00e7\u00f5es de crescimento. E quando voc\u00ea tenta aumentar seus pre\u00e7os, h\u00e1 uma boa chance de voc\u00ea s\u00f3 afastar os clientes.<\/p>\n Basta olhar para o atual dilema enfrentado pela Procter & Gamble. <\/a>Devido aos cortes de pre\u00e7os e “escaramu\u00e7as”, eles poderiam enfrentar cortes no or\u00e7amento nos pr\u00f3ximos meses. Embora a perspectiva seja incerta, eles est\u00e3o em perigo o suficiente para fazer manchetes, e isso nunca \u00e9 uma coisa boa.<\/p>\n Outra forma esclarecedora de olhar para este problema \u00e9 atrav\u00e9s da lente do que torna um neg\u00f3cio bem sucedido a longo prazo. Craig Ormiston compartilhou recentemente a sua posi\u00e7\u00e3o na Elon Musk Company Formula<\/a>, e voc\u00ea notar\u00e1 que ser sustent\u00e1vel \u00e9 um elemento que cria a capacidade de alcan\u00e7ar metas de longo prazo.<\/p>\n Embora este seja um modelo bastante b\u00e1sico, \u00e9 uma grande representa\u00e7\u00e3o de como o seu neg\u00f3cio deve abordar a quest\u00e3o da fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os. Em vez de cortar os pre\u00e7os, voc\u00ea deve se concentrar na receita e no crescimento do cliente<\/a>.<\/p>\n Deve ser senso comum, mas voc\u00ea tem que ser sustent\u00e1vel se quiser ficar por aqui por mais de alguns meses. N\u00e3o importa quanto dinheiro de semente voc\u00ea recebe se vai ser desperdi\u00e7ado. A \u00fanica maneira de crescer em qualquer \u00e1rea \u00e9 criar um modelo de neg\u00f3cio sustent\u00e1vel que seja ben\u00e9fico em todos os sentidos<\/a>.<\/p>\n Correr para o fundo n\u00e3o \u00e9 uma solu\u00e7\u00e3o sustent\u00e1vel. Se voc\u00ea vender o seu produto por menos, a matem\u00e1tica b\u00e1sica lhe mostrar\u00e1 que voc\u00ea logo estar\u00e1 vendendo com preju\u00edzo se voc\u00ea o mantiver. E nunca ouvi falar de um neg\u00f3cio que tenha tido sucesso a longo prazo, mantendo os seus n\u00fameros no vermelho.<\/p>\n Uma das melhores maneiras de evitar uma corrida ao fundo do po\u00e7o para o futuro \u00e9 sentar-se e criar uma estrat\u00e9gia comercial<\/a>. Se voc\u00ea tiver sucesso, voc\u00ea pode encontrar novas maneiras de incentivar os compradores a pagar um pre\u00e7o premium por um produto ou servi\u00e7o premium.<\/p>\n Tenha em mente que os pre\u00e7os mais baixos nem sempre s\u00e3o o pre\u00e7o ideal. Mesmo que o seu principal diferencial seja algo simples como um envio mais r\u00e1pido ou um melhor atendimento ao cliente, s\u00e3o as pequenas coisas que o diferenciar\u00e3o e o far\u00e3o ganhar cr\u00edticas. E essas cr\u00edticas rave v\u00e3o trazer mais neg\u00f3cios<\/a> a longo prazo.<\/p>\n Simplesmente combinar pre\u00e7os faz o oposto. Ele diminui o seu neg\u00f3cio e acabar\u00e1 por deix\u00e1-lo alto e seco. \u00c9 dif\u00edcil ganhar dinheiro quando o seu neg\u00f3cio est\u00e1 falido, ent\u00e3o fa\u00e7a um favor a si mesmo e nunca chegue a esse ponto.<\/p>\n Isto n\u00e3o \u00e9 apenas uma profecia rebuscada do dia do ju\u00edzo final. \u00c9 conversa a s\u00e9rio. A menos que voc\u00ea j\u00e1 seja uma empresa multimilion\u00e1ria, \u00e9 suic\u00eddio empresarial saltar para uma corrida ao fundo do po\u00e7o. Tu n\u00e3o vais ganhar.<\/p>\n Na verdade, ningu\u00e9m vai ganhar. Os seus clientes ter\u00e3o um produto inferior ao ideal. O ambiente de trabalho dos seus empregados vai sofrer. E acabas por ficar sem dinheiro.<\/p>\nO que \u00e9 a Corrida para o Fundo do Po\u00e7o?<\/h2>\n
![\"Pre\u00e7o](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/medio-venda-preco.png\")
Negativo #1: Mata a Inova\u00e7\u00e3o<\/h2>\n
\n
![\"Inova\u00e7\u00e3o\"](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/inovacao.jpg\")
![\"Criar](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/criar-produto-com-valor.png\")
Negativo #2: Significa que a sua marca \u00e9 “Barata”.<\/h2>\n
![\"Imagem](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/marca-imagem.png\")
![\"Percep\u00e7\u00e3o](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/preco-consumidor-percepcao.png\")
![\"Respondendo](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/respondendo-a-baixo-custo-rivais.png\")
Negativo #3: Coloca seu futuro em risco<\/h2>\n
![\"Elon](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/elon-musk-business-model.png\")
![\"Nove](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/nove-sustentaveis-negocios-modelos-arquetipos.png\")
![\"Estrat\u00e9gia](\"https:\/\/kinsta.com\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/05\/mercado-estrategia.png\")
Resumo<\/h2>\n